SUA EMPRESA E O MEIO AMBIENTE

1 - Sites para cadastro do lixo eletrônico
Para que os aparelhos retornem à indústria com maior participação dos consumidores, os fabricantes devem criar sites, orientando não apenas sobre os endereços de coleta, mas que permitam com que eles se cadastrem e informem onde há lixo eletrônico para ser recolhido. Nesse caso, a empresa poderia colocar motoboy para buscar esses aparelhos para reaproveitamento.
Como essa operação vai gerar custos, as empresas podem fazer parcerias e envolver associações nesse processo.

2 - Mais pontos de de coletas coletivas  
Em vez de pontos de coletas individuais, as empresas podem se unir e criar locais juntas com apoio da Abinee. A parceria ajuda a aumentar o número de postos com custos rateados.

3 - Programas de inclusão digital

As empresas devem informar ao consumidor como os resíduos sólidos que ele devolveu para a indústria está sendo reaproveitado. Muitos dos equipamentos podem ser consertados e doados para escolas ou entidades carentes. A população pode sugerir nomes de estabelecimentos de ensino ou associações de seu bairro para entrar na lista dos beneficiados. É uma forma de envolvê-las nessa operação. É importante as pessoas saberem que não estão apenas gerando lixo, mas também participando do processo de inclusão digital no Brasil. 

4 - Campanhas de conscientização

Como o movimento de sustentabilidade está ganhando força no mundo, os consumidores tendem a comprar produtos de empresas que adotam política para proteger o meio ambiente, utilizando matéria-prima adequada e processo de fabricação verde. Por isso, é importante investir em projetos e campanhas para informar as ações adotadas para cumprimento da lei.

5 - Apoio para pesquisa e desenvolvimento

As empresas serão obrigadas a investir pesado em pesquisa e desenvolvimento para produzir produtos verdes. Para encurtar esse caminho, elas podem fazer parcerias com centros de pesquisas de universidades e incentivar os estudantes a desenvolverem teses e estudos sobre temas ligados à sustentabilidade.

BPM: sete fatores críticos para o sucesso dos projetos

Gostei do artigo e os pontos apontados pelo especialista são pertinentes. Projetos menores, prioridades de acordo com as necessidades da empresa, alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa, métricas adequadas, envolvimento de todos os executivos e usuários. Isso é tudo que um GP precisa para tocar um projeto. Segue a material.

Em um estudo sobre BPM (gestão dos processos de negócio), a consultoria Gartner listou um conjunto de sete fatores não ligados à tecnologia, mas que precisam estar no radar dos CIOs que quiserem obter sucesso nesse tipo de projeto.

De acordo com Bill Rosser, relator do estudo e vice-presidente do Gartner, a adequação a essas questões tende a se traduzir em uma melhor rentabilidade dos projetos e em um aumento do interesse das áreas de negócio em adotar o BPM.

A seguir, acompanhe os pontos que o especialista considera essenciais em um projeto para gestão dos processos de negócio:

1. Escopo limitado – Para resultados melhores, comece menor, aconselha Rosser. Na prática, ele acredita que em vez de um grande projeto de BPM, as empresas devem separá-lo em pequenas iniciativas, com escopo limitado e que possam ser implementadas em curto prazo – de dois a três meses.

Além de ser mais fácil de implementar, o projeto menor permite uma análise mais apurada de resultados.

2. Alto valor – Os projetos para melhoria na performance dos negócios precisam ser priorizadas de acordo com as próprias necessidades de cada empresa. Isso porque, só uma pequena fração de todos os processos da organização são percebidos como algo fundamental para os resultados gerais da companhia.

3. Alinhamento claro de objetivos – Outro parâmetro a considerar para a seleção dos processos que precisam ser priorizados é o alinhamento com os objetivos ou estratégias das unidades de negócio ou divisões da organização. Isso porque, se o BPM trouxer uma contribuição direta para atingir um resultado estratégico, isso tende a fazer com que toda a empresa enxergue o projeto de forma positiva, afirma Rosser.

4. As métricas adequadas – Só com as ferramentas certas de análise as companhias podem ter a certeza de que o BPM trouxe os resultados esperados. As definições e as análises precisam ser divulgadas, entendidas e aceitas pelo resto da organização, destaca o Gartner. Além disso, a consultoria informa que os dados de performance precisam ser comparados com resultados anteriores, para facilitar a visualização das melhorias.

5. Envolvimento da organização – Todos os executivos envolvidos em um processo precisam trabalhar juntos para definir quais as melhorias esperadas de performance. Apesar disso parecer simples e óbvio, não é díficl encontrar projetos nos quais os envolvidos têm visões diferentes sobre os objetivos, relata o vice-presidente do Gartner.

6. Ter os interlocutores certos - Para que o projeto siga da forma adequada e consiga o apoio das diversas áreas da organização é necessário eleger um profissional com capacidade de entusiasmar as pessoas como o divulgador da iniciativa. De acordo com o Gartner, deve-se escolher para essa posição alguém que vá ser diretamente beneficiado pela iniciativa e consiga vender a ideia e encorajar tanto a equipe de TI quanto as áreas de negócio envolvidas no projeto de BPM.

7. Engajamento dos usuários - Por fim, a consultoria aponta que as pessoas que no dia-a-dia estão envolvidas com os processos que serão afetados pelo BPM contribuem de forma relevante para o sucesso, ou o fracasso, das iniciativas. Para tanto, elas devem ser informadas de quais as perspectivas de que isso melhore seu trabalho e se sintam parte do projeto.

Fonte: http://cio.uol.com.br/gestao/2010/02/09/bpm-sete-fatores-criticos-para-o-sucesso-dos-projetos/

Os 10 Mandamentos do Gerenciamento de Projetos

Surfando na net, encontrei os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos e resolvi compartilhar as informações. São Eles:

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Fonte: www.efetividade.net