Os 10 Mandamentos do Gerenciamento de Projetos

Surfando na net, encontrei os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos e resolvi compartilhar as informações. São Eles:

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Fonte: www.efetividade.net

Utilidade Pública: CUIDADOS COM A GRIPE H1N1

Estamos abrindo um espaço para falar sobre a gripe que vem afetando o mundo todo, por entendermos que virou um dever de todos cooperarmos com a comunidade mundial.

A gripe
A gripe A (H1N1) é uma doença respiratória de porcos causada por um vírus influenza tipo A que causa regularmente crises de gripe em porcos. Ocasionalmente, o vírus vence a barreira entre espécies e afeta humanos. O vírus da gripe suína clássico foi isolado pela primeira vez num porco em 1930. Saiba o que conhecemos desta doença.

Como a gripe suína mata?
Na verdade, qualquer tipo de gripe pode matar, em especial pessoas com sistema imune (de defesa do organismo) enfraquecido. A gripe suína parece ser capaz de afetar gravemente pessoas com sistema imune mais forte, e seu mecanismo de ação ainda precisa ser estudado em detalhes. No entanto, o principal risco associado à doença é uma inflamação severa dos pulmões, que pode levar à insuficiência respiratória, ou seja, incapacidade de respirar direito. Outras complicações sérias têm a ver com lesões severas nos músculos, que podem levar a problemas nos rins e no coração, e mesmo, mais raramente, meningites e outros problemas no sistema nervoso central. Em todos esses casos, pode ocorrer a morte.

Quantos vírus de gripe suína existem?
Como todos os vírus de gripe, os suínos também mudam constantemente. Os porcos podem ser infectados por vírus de gripe aviária e humana. Quando todos contaminam o mesmo porco, pode haver mistura genética e novos vírus que são uma mistura de suíno, humano e aviário podem aparecer. No momento, há quatro classes principais de vírus de gripe suína do tipo A são H1N1, H1N2, H3N2 e H3N1.

Qual é o vírus que está causando a crise atual?
É uma versão nova do H1N1.

Como os seres humanos pegam gripe suína?
Normalmente, esses vírus não infectam humanos. Entretanto, vez por outra, mutações no vírus permitem que eles contaminem pessoas. Na maioria das vezes, os contágios acontecem quando há contato direto de humanos com porcos. Mas também já houve casos em que, após a transmissão inicial do porco para o homem, a partir dali o vírus passou a circular de pessoa para pessoa. Foi o caso de uma série de casos ocorridas em Wisconsin, EUA, em 1988. Nesses casos, a transmissão ocorre como a gripe tradicional, pela tosse ou pelo espirro de pessoas infectadas. Consumir carne de porco pode causar gripe suína? Não. Ao cozinhar a carne de porco a 70 graus Celsius, os vírus da gripe são completamente destruídos, impedindo qualquer contaminação.

O que significa a palavra "pandemia" e os níveis de perigo da OMS?
O termo "pandemia" se refere a uma epidemia de proporções globais, no qual há surtos de uma dada doença de forma "sustentável" (ou seja, sem interrupção da cadeia de transmissão no horizonte) em vários países e em mais de um continente. A Organização Mundial da Saúde (OMS) usa uma escala de seis fases para caracterizar a transmissão dos vírus influenza (da gripe) pelo planeta.

Na fase 1, a transmissão só ocorre entre animais.

A fase 2 se caracteriza pelos primeiros relatos de transmissão do vírus de animais para seres humanos.

Pequenos grupos de casos entre humanos definem a fase 3. Nela, no entanto, a transmissão de pessoa para pessoa ainda não é eficiente no grau necessário para que a comunidade inteira onde vivem os infectados esteja em risco.

Na fase 4, a dinâmica da infecção é sustentável o suficiente para causar surtos afetando comunidades inteiras. O risco de pandemia é grande, mas não 100% certo.

A fase 5 corresponde à transmissão de pessoa para pessoa em mais de um país, indicando uma pandemia iminente.

Finalmente, na fase 6, a pandemia está caracterizada.

O que fazer para evitar o contágio?
O CDC (Centro de Prevenção e Controle de Doenças dos EUA) fez algumas recomendações para evitar a doença.

- Cubra seu nariz e boca com um lenço quando tossir ou espirrar. Jogue no lixo o lenço após o uso.

- Lave suas mãos constantemente com água e sabão, especialmente depois de tossir ou espirrar. Produtos à base de álcool para limpar as mãos também são efetivos.

- Evite tocar seus olhos, nariz ou boca. Os germes se espalham deste modo.
- Evite contato próximo com pessoas doentes.

- Se você ficar doente, fique em casa e limite o contato com outros, para evitar infectá-los.

A gripe suína é transmitida para animais domésticos, como canarinhos, cães, papagaios e gatos?
Muito provavelmente, não. É cedo para dizer que outros animais estão imunes, mas a característica desse vírus é de transmissão entre suínos -- e agora entre humanos. Normalmente, aves domésticas são contaminadas por outros tipos de vírus. Já cães se infectam por outro tipo de influenza. Quais são os sintomas da gripe suína? Os sintomas são normalmente similares aos da gripe comum e incluem febre, letargia, falta de apetite e tosse. Algumas pessoas com gripe suína também tiveram coriza, garganta seca, náusea, vômito e diarreia.

Qual o índice de mortalidade dessa forma da doença?
Ainda é cedo para ter estatísticas precisas, mas cerca de um em cada 15 a 20 casos da doença até agora diagnosticados resultou em morte -- taxa considerada alta.Como se faz o diagnóstico de gripe suína? Para identificar uma infecção por um vírus influenza do tipo A, é preciso analisar amostras respiratórias do paciente durante os primeiros 4 ou 5 dias da doença -- quando uma pessoa infectada tem mais chance de estar espalhando o vírus. Entretanto, algumas pessoas, especialmente crianças, podem manter o vírus presente por dez dias ou mais. A identificação do vírus é então feita em teste de laboratório.

O consumo de vitamina C ou outras medidas para melhorar a resistência do organismo podem ajudar na prevenção?
Provavelmente não muito, diz o biólogo Atila Iamarino, da USP, que faz doutorado sobre a evolução de vírus como o HIV. "A verdade é que não se sabe se o consumo de vitamina C realmente aumenta a resistência ao vírus. O organismo da pessoa pode estar bem preparado, mas, se as características do vírus nunca tiverem sido encontradas pelo sistema imune, existe o risco de infecção", afirma.

Como é feito o tratamento?
"Existem duas linhas de medicamentos. Uma delas, a amantadina, impede a entrada do vírus nas células humanas. A outra, de medicamentos como o Tamiflu [oseltamivir], tenta barrar a saída do vírus de uma célula quando ele tenta infectar outras", explica o biólogo da USP.

A má notícia, diz Iamarino, é que o H1N1 já se mostrou resistente à primeira classe de remédios. Por enquanto, o oseltamivir ainda parece ser capaz de agir contra ele.

Você pode tomar as atuais vacinas contra a gripe?
Sim. A recomendação é sempre essa, pois essas vacinas ajudam a combater a gripe tradicional.

As vacinas contra a gripe têm alguma influência na proteção contra a gripe suína?
De acordo com o pesquisador da USP, existe a possibilidade de essas vacinas oferecerem proteção parcial contra o vírus proveniente de porcos. No entanto, mesmo que isso aconteça, certamente a formulação delas não será a ideal. "Não sabemos, por exemplo, para que lado vai caminhar a variabilidade genética do vírus suíno. Normalmente, ao produzir uma vacina, você já leva em conta o conhecimento que tem do vírus para tentar cobrir a variação futura dele e alcançar o máximo possível de proteção", diz Iamarino. Há vacinas específicas para a gripe suína? No momento, somente para porcos, que são mais constantemente afetados por esse tipo de vírus. Mas as autoridades já anunciaram estar trabalhando numa versão humana da vacina, que deve ficar pronta em seis meses.

O que estão fazendo com estas máscaras descartáveis que vemos nos passageiros de aeroportos? Não seria necessária uma coleta especial para evitar contaminação?
O material de doentes internados em hospitais tem o descarte especial no local. Mas, no caso da maior parte dessas pessoas que estão usando máscaras, o material é para proteção. O pessoal dos voos que vêm com máscara a usam por precaução. Elas podem ser dispensadas num lixo de ambiente, num saco de lixo normal. Dos casos suspeitos, há orientação de jogar o material no hospital, devidamente acondicionado.

O que os cruzeiros marítimos estão fazendo para não terem surtos de gripe suína dentro dos navios?
Normalmente, o pessoal nos cruzeiros, a tripulação e os passageiros, entram em um determinado ponto e têm um trajeto definido. Se estão saindo do Brasil e vão para a Europa, em locais onde não há gripe suína, não tem como ter a transmissão. Se vão para lagum local de risco, devem evitar e cancelar o passeio. A bordo do navio, os cuidados são simples: lavagem de mãos, cuidado com pessoas com doenças respiratórias.

E os portos?
O pessoal de portos, aeroporto e fronteira, há dois anos, participam de treinamentos para situações de pandemia. Na época, a preocupação era com gripe aviária. Eles receberam treinamento específico desde então.

Fontes: CDC, Datasus, OMS, Atila Iamarino (biólogo, doutorando em evolução de vírus, USP, do blog Rainha Vermelha), e Nacy Junqueira Bellei, médica infectologista, coordenadora do setor de pesquisa em vírus respiratórios da Unifesp

Estrutura Analítica de Projeto

Muito interessante essa estrutura analítica feita pelo Ricardo Vargas, e creio que os colegas também irão gostar.

Neste podcast Ricardo Vargas fala sobre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), explica que é uma forma gráfica visual e como ela deve ser decomposta até chegar a um pacote de trabalho. Ele explica a as melhores formas de fazer uma EAP sem deixá-la muito ou pouco detalhada.

Assista clicando aqui.

http://portalgp.blogspot.com/2008/07/podcast-estrutura-analtica-de-projeto.html

Novidades no PMBOK 4ª Edição

As alterações feitas no PMBOK foram boas. Vejam algumas delas por área de conhecimento:

Integração - Excluído o processo "Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar".
Escopo - Excluído o processo "Planejamento de Escopo" e inserido o processo "Coletar Requisitos".
Tempo - Sem alterações.
Custo - Sem alterações.
Qualidade - Sem alterações.
Recursos Humanos - Sem alterações.
Comunicações - Inserido o processo “Identificação de Stakeholders”.
Risco - Sem alterações.
Aquisições - Os processos “Planejar Compras e Aquisições” e “Planejar Contratações” foram consolidados no processo “Planejas as Aquisições”; e os processos “Solicitar Respostas de Fornecedores” e “Selecionar Fornecedores” foram consolidados no processo “Conduzir as Aquisições”.

Sendo assim, o número de processos passou de 44 para 42.

Fonte: http://portalgp.blogspot.com/2008/03/guide-to-project-management-body-of.html

Liderança como diferencial competitivo

Falar de Liderança

Falar de liderança nem sempre se relaciona ao velho ditado “manda quem pode e obedece quem tem juízo” , pois o conceito de líder está muito além de impor ações e opiniões e sim de convencer a realizar o que se precisa.
Para Dwight Eisenhowe “A liderança é a arte de consegui que um outro faça alguma coisa que você quer feita porque ele quer fazê-la”. Portanto, não basta mandar, mas o importante é passar ao liderado o que ele precisa fazer sem que seja percebido que é uma ordem impositiva.

A busca por líderes está a cada dia mais disputada pelas empresas, e este perfil já representa um dos principais critérios de seleção para um novo emprego, e até mesmo uma promoção. Certo dia, percebi que meu trabalho renderia muito mais caso eu delegasse mais atividades a meus liderados. Portanto, desta forma passei a distribuir tarefas de acordo com as competências de cada colaborador e o resultado foi excelente, pois o tempo que ganhei, passei a me dedicar em atividades gerenciais e de análises, e outros colaboradores passaram a se destacar cada vez mais em suas novas atribuições, pois as atividades foram distribuídas conforme competências. Desta forma, ganhamos em eficiência, distribuição de tarefas e confiabilidade nos processos.

No passado, muitas empresas acreditavam que o melhor líder seria o “carrasco”, ou seja, o que brigava para obter resultados. Contudo, com a evolução nos estudos de relações interpessoais, ficou evidenciado que convencer seria a melhor maneira de obter sucesso no desempenho das atividades. Por outro lado, várias organizações, mesmo no passado iniciaram os investimentos em formar líderes motivadores, ou seja, chefes que buscassem a eficácia dos liderados através da capacidade de motivar.

Lideres formados ou aperfeiçoados?

Entretanto, muitos estudiosos defendem que líderes não são formados e sim aperfeiçoados, pois o dom da liderança é intrínseco à personalidade do indivíduo. Alguns dos maiores exemplos de líderes são Jesus Cristo, Adolf Hitler, Napoleão Bonaparte e Papa João Paulo II. Esses são venerados não pelas ações, mas pela capacidade de convencer nações a lutar por um ideal e motivar para que a conquista do objetivo seja alcançada.

Jesus Cristo
Em se tratando de Jesus Cristo, como pode um homem comum, abalar as estruturas de um reino como o romano? Fazer com que pessoas abandonem suas crenças e o siga em busca de um ideal intangível. Desta forma, podemos dizer que, o dom da palavra e o modo como Cristo se relacionava com o povo, o tornou um dos maiores líderes já visto no mundo, prova disto é que até hoje, o cristianismo representa uma das maiores religiões do Globo.

Adolf Hitler
O personagem Adolf Hitler, liderou toda uma nação ariana a lutar por uma “raça pura”, tornando-o o maior líder alemão de todos os tempos. Em função disto, é possível observar que a estratégia que Hitler usou foi exclusivamente a de motivar seus compatriotas e convencê-los de que só a raça ariana deveria prevalecer.

Napoleão
Outro exemplo de um grande líder europeu foi, Napoleão Bonaparte, que mobilizou sua nação a conquistar toda a Europa e lutar por esse ideal.

João Paulo II
Em um momento mais atual, podemos destacar o Papa João Paulo II que “reconstruiu a imagem da Igreja Católica”, e tornou-se o símbolo de fé e compaixão entre os católicos, que voltaram-se para os ensinamentos da igreja, chegando a comparar o Papa ao discípulo Pedro.

Portanto, o líder busca auxiliares para tornar seu caminho mais curto e eficiente, afim de obter resultados através da sinergia de sua equipe, pois não basta mandar e sim convencer e motivar.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_como_diferencial_competitivo/22238/

Gerenciamento de Mudanças Complexas

CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E EXECUÇÃO DE PROJETOS

Um dos aspectos observados nos profissionais de sucesso é a capacidade que eles possuem de promover mudanças complexas. Gerenciar a rotina com eficiência não é suficiente, é preciso fazer as mudanças acontecerem, nada melhor para se conhecer o profissional do que presenciar o seu trabalho gerenciando mudanças complexas.Mudanças complexas podem envolver os mais variados temas: como a mudança de uma fábrica de uma região do país para outra, a implantação de um sistema integrado ou o lançamento de um novo produto. Para o bom gerenciamento de mudanças complexas, pelo menos, cinco requisitos devem ser atendidos.

CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS COMPLEXAS:

1- VISÃO

Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão abrangente do presente. Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado. Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica, que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo. Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e definir aonde se vai estar em um horizonte de 3 a 10 anos.

2- HABILIDADES

– Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam suprindo deficiências internas, Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado. É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto deve-se tomar todo o cuidado para que algum know how contratado seja absorvido internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues à empresa contratante. Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados, caso contrário a contratada ficará em situação previlegiada, e terá um cliente cativo que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou virgula no software desenvolvido.

3- INCENTIVOS

– Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente incentivador é característica dos grandes lideres. A falta de incentivos provoca lentidão da mudança.

4 - RECURSOS

– Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos, tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do objetivo.

5- PLANO DE AÇÕES

– Alguns lideres mesmo tendo todos os quatro elementos supra- citados, acabam comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ações muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem excelentes softwares para gestão de projetos que podem ajudar na preparação e acompanhamento dos Planos de Ações. Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e Recursos).
Veja o quadro resumo abaixo e relembre os casos passados que envolveram mudanças em que você participou, conduziu ou assistiu, certamente diversas situações de mudanças mal conduzidas serão identificadas.

GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS - RESUMO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = MUDANÇA
FALTA DE VISÃO+ HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = CONFUSÃO.
VISÃO + FALTA DE HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = ANSIEDADE
VISÃO + HABILIDADES + FALTA DE INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = LENTIDÃO
VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + FALTA DE RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = FRUSTRAÇÃO
VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + FALTA DE PLANO AÇÕES = FALSO COMEÇO

Bibliografia

GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS - CINCO REQUISITOS PARA O GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS E EXECUÇÃO DE PR por Silva, A. Lopes 2008

Mapas Mentais e o Gerenciamento de Projetos

Gerencie seus Projetos!

Mapas mentais são utilizados no Gerenciamento de Projetos para a identificação dos produtos a serem desenvolvidos, levantamento de riscos e distribuição de tarefas.

O que é um Mapa Mental?

Um Mapa Mental é um diagrama que contém palavras, gráficos, tarefas ou outros itens, dispostos em torno de uma idéia central em uma forma radial. Esta idéia central representa o tema principal de um Mapa Mental, e outros itens são subordinados a esta idéia, ilustrando os relacionamentos da idéia com cada item, e deles entre si. Com o foco em idéias-chave, escritas com suas próprias palavras, e com suas expansões em forma de galhos, ramos, sub tópicos e conexões entre as idéias, você estará mapeando conhecimento de uma maneira que lhe ajudará a entender e recordar novas informações.

Mapas Mentais são utilizados para gerar, visualizar, estruturar e classificar idéias. Eles ainda ajudam nos estudos, organização, resolução de problemas e tomadas de decisão. Você pode usar esta técnica para planejar uma estratégia, desenvolver novos produtos e organizar apresentações. Como uma idéia puxa a outra, apenas as adicione em um Mapa Mental sem uma análise imediata. Esta aproximação freqüentemente produz novas idéias e soluções.

* Clique em exibir/visualizar imagem ou edite a imagem para ter uma visão geral do mapa
* Exemplo de mapa mental aplicado à Gerência de Projetos

Como desenvolver um Mapa Mental

Veja como desenvolver um Mapa Mental:
1. Desenhe primeiramente a idéia central de seu Mapa, no centro de uma página;
2. Desenhe linhas em torno da idéia central. Cada linha representa um aspecto sobre o assunto ou problema relacionado à idéia central;
3. Escreva palavras ou frases curtas para identificar o que cada linha representa;
4. Insira novas linhas fluindo das linhas principais , desenvolvendo as idéias;
5. Utilize cores e imagens para chamar a atenção a pontos-chave e destaque as associações;
6. Não se concentre muito nos gráficos. Desenhe primeiro a estrutura e depois enfeite seu mapa.

Mapas Mentais podem ser desenhados à mão como pequenas notas, por exemplo, durante uma reunião ou uma palestra, ou podem ser mais sofisticados, utilizando software especializados que permitem criar Mapas Mentais em formato digital.

Fonte: http://www.intelimap.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=54&Itemid=87

Liderança???

Entendemos que liderança envolvem muitos conceitos. Mas será que só os conceitos são suficientes?.

Liderança: saber os conceitos não é o suficiente.

Liderança é um termo para o qual cabem muitas definições, em geral envolvendo dinâmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar comportamentos. Muitos dos conceitos também envolvem os mecanismos e os resultados obtidos pelo líder ou pelo grupo, e raramente podem ser transmitidos e transformados em ação por intermédio de um simples curso ou estudo: o líder se desenvolve, a liderança não pode ser simplesmente adquirida.

Um dos conceitos de liderança que mais me agrada pessoalmente diz respeito a organizações militares de ação não convencional (estilo “Commandos”, Green Berets, SEALs ou Marine Raiders), que - ao contrário do que é usual em organizações militares altamente verticalizadas - dependem de forma intensiva, e em todas as suas operações, da capacidade de iniciativa individual e não previamente mapeada de todos os integrantes da equipe, contando com seu alinhamento à missão e à estratégia definida.

O conceito é relativamente complexo, mas foi simplificado ao ser transposto para obras de ficção militar, e passou a tomar a forma da seguinte proposta para uma liderança efetiva em situações que exigem grande capacidade de adaptação ao ambiente externo: “Prepare uma boa equipe, dê a ela as condições necessárias, explique onde precisamos chegar… e saia do caminho”.

Administradores que são verdadeiramente líderes, e não apenas chefes, têm algumas características em comum:

• Usam muito mais a capacidade de influência do que o poder de comando.
• Sabem ouvir cada integrante da equipe e fazer uso das informações que recebem.
• Não micro-gerenciam a execução das tarefas, nem criam dependências desnecessárias (no estilo “quero carimbar todos os documentos que você for enviar”).
• Confiam na equipe e procuram fazer com que a equipe confie nele.
• Valorizam opiniões e perspectivas de outros.
• Comunicam claramente à equipe e ao público interno quais os objetivos e metas

Nenhuma novidade até aqui, certo? Todos sabem diferenciar um líder de um chefe, quando se trata de analisar as características de relacionamento interpessoal. Mas existem outras características dos líderes que podem ser muito mais difíceis de desenvolver, e que você não pode deixar de valorizar se deseja se aperfeiçoar: as relacionadas à tomada de decisões. Veremos a seguir os detalhes sobre as principais delas.

Liderança e a tomada de decisões

Líderes tomam decisões. Parece óbvio, mas quantas vezes você já teve que lidar com uma pessoa que está em posição de liderança, mas não é capaz de decidir nada? Ele adia, exige pareceres, faz consultas, e na prática decide apenas aquilo que alguma norma manda ele fazer, ou que ele tem condições de colocar a culpa em alguém, se der errado, ou pegar os créditos para si, se der certo.

Em organizações é comum que as pessoas prefiram não tomar decisões, se não forem obrigadas. Elas preferem rotinas, mecanismos, regras e processos com resultados conhecidos. É há uma razão para isso: processos conhecidos e decisões mecânicas reduzem mesmo o stress e conduzem a resultados conhecidos, de forma mecânica e burocrática (no bom sentido weberiano). Entretanto, nem sempre as condições necessárias ao uso dos processos conhecidos estão disponíveis, e aí as decisões precisam ser tomadas. Dizem que o poder é de quem o exerce, mas a responsabilidade de decidir também é de quem lidera, e assim as mudanças disruptivas e urgentes precisam ser tratadas por *alguém*.

Neste contexto, portanto, a liderança é a característica da pessoa que no calor dos acontecimentos aceita a carga adicional de tomar decisões, muitas vezes tendo de escolher entre diversas opções ruins e sem dispor de todas as informações necessárias.

Líderes assumem suas responsabilidades. Decidir seria bem mais fácil, se nos casos de falha pudéssemos sempre colocar a culpa nos outros. Quem nunca teve um chefe que, antes de tomar qualquer decisão, exigia manifestações por escrito sobre absolutamente tudo, e depois guardava verdadeiros dossiês, para ter em quem colocar a culpa caso o projeto não fosse bem-sucedido? E que ao se manifestar sobre qualquer assunto, primeiro citava todas as normas e regulamentos que determinavam que ele agisse exatamente da forma como agiu?

Isto não é assumir a responsabilidade de liderar. Não pode nem mesmo ser chamado de liderar: o chefe acaba virando um despachante, um feitor, capataz de sua equipe - um nível hierárquico desnecessário e um risco permanente para a organização e para as pessoas cujos resultados dependem dele.

Líderes promovem a ação. Muita gente tem opiniões fortes sobre como resolver absolutamente qualquer problema, e mesmo assim os problemas delas continuam sem solução. Neste contexto, liderança significa também saber ir além, e de fato *fazer algo*.

Líderes eficazes garantem que suas equipes resolverão os problemas, e líderes efetivos asseguram que ao resolver os problemas, o ambiente mudará de forma favorável aos seus objetivos. Se você quer ser um líder, precisa saber transformar suas metas em ações, aqui e agora, e em seguida tomar estas ações, ou inspirar a sua equipe a fazê-lo.

Líderes valorizam as suas equipes. Eles investem na formação de boas equipes, na obtenção dos recursos necessários, e na criação do clima organizacional adequado. Eles não têm medo de que algum dos integrantes de suas equipes possam tomar seu lugar: pelo contrário, eles estão constantemente formando 1 ou 2 substitutos, porque sabem que um verdadeiro líder sempre têm grandes chances de ser movido para desafios maiores em suas organizações. Eles dizem pouco “Eu” e muito “Nós”, e valorizam os pontos fortes de seus liderados.

Um bom líder consegue incutir em cada membro da equipe a idéia de que as metas pelas quais eles estão trabalhando são deles mesmos, e não de alguma entidade abstrata e sem face. O verdadeiro líder confia na capacidade de decisão de sua equipe, e trabalha constantemente para ter condições de apenas definir a missão e as diretrizes, saindo então do caminho e deixando a equipe trabalhar.

E para completar: Líderes não acreditam cegamente em fórmulas prontas. Claro que isto não é uma licença para constantemente reinventar as bases de tudo: é preciso ter bom senso e uma perspectiva racional. Mas os mecanismos funcionais e práticas tradicionais têm seu lugar, e o líder precisa saber reconhecer a eventual necessidade de se desviar do caminho já trilhado.

E é deste ponto que surgem as perguntas para os comentários deste artigo: que características adicionais você identifica nas figuras que considera verdadeiros líderes? E quais traços você acredita que eles deveriam trabalhar mais?

Sugestões de leitura adicional

O assunto “Liderança” é praticamente inesgotável. Já escrevi anteriormente aqui no Efetividade.net sobre o livro “Este barco também é seu”, um bom case de liderança e gestão participativa.

Outro artigo interessante é o “Lead, Follow, and Get Out of the Way“, que trata de temas bastante próximos aos que foram abordados neste artigo que você está lendo.

Fonte: http://www.efetividade.net/2007/09/18/lideranca-saber-os-conceitos-nao-e-o-suficiente/
Por: Augusto Campos é Administrador, pós-graduado em Implantação de Software Livre, pós-graduando em Gerenciamento de Projetos.